Podcast # 516: Hvordan lede et ustoppelig team

{h1}


Alle av oss vil ta lederroller på et eller annet tidspunkt i livet. Hva kan du gjøre for å sikre at teamet ditt presterer på sitt høyeste nivå?

Gjesten min i dag hevder at det handler om å bry seg om menneskene du leder. Navnet hans er Alden Mills. Han er tidligere Navy SEAL-troppssjef og grunnlegger av Perfekt Fitness - selskapet som lager Perfect Push-up. Han har også skrevet et par bøker, inkludert de siste: Ustoppelige lag. I dag på showet diskuterer Alden og jeg hvorfor det å ta vare på teamet ditt er det viktigste du kan gjøre som leder. Han går oss gjennom det han kaller sin CARE-løkke, som innebærer å koble seg til teammedlemmene dine på et følelsesmessig nivå, gi dem autonomi til å ta beslutninger og hjelpe dem å utvikle seg som enkeltpersoner. Underveis deler Alden historier fra sin erfaring som SEAL-leder og bedriftseier om hvordan man kan sette disse prinsippene i bruk.

Vis høydepunkter

  • Hvorfor ledelse begynner med å lede deg selv
  • Hvordan finner du ut hvilke styrker du har som leder?
  • Focus-Feel-Act-formelen
  • Hvorfor Alden nesten mislyktes i BUD / S
  • CARE Loop
  • Hvordan det ser ut for en leder å få kontakt med sine følgere
  • Viktigheten av kroppsspråk i ledelse
  • De 5 A-ene til prestasjon
  • Verdien av å ta vare på dine følgere
  • Hvordan viser du respekt som leder?
  • 3 spørsmål å stille midt i en feil
  • På å styrke mennesker

Ressurser / mennesker / artikler nevnt i podcast

Ustoppelige lag av Alden Mills bokomslag.

Koble til Alden

Aldens nettsted


Alden på Twitter

Lytt til Podcast! (Og ikke glem å gi oss en anmeldelse!)

Tilgjengelig på iTunes.


Google Podcasts.

Tilgjengelig søm.


Soundcloud-logo.

Pocketcasts-logo.


Spotify.

Lytt til episoden på en egen side.


Last ned denne episoden.

Abonner på podcasten i mediaspilleren du velger.


Spilt inn på ClearCast.io

Lytt uten reklame på Stitcher Premium; få en gratis måned når du bruker koden “mannlighet” i kassen.

Podcast-sponsorer

Progressiv. Drivere som bytter sparer i gjennomsnitt $ 699 i året på bilforsikring. Få tilbudet ditt online på Progressive.com og se hvor mye du kan spare.

The Great Courses Plus. Bedre deg selv i år ved å lære nye ting. Jeg gjør det ved å se og lytte til The Great Courses Plus. Få en gratis prøveperiode ved å besøke thegreatcoursesplus.com/manliness.

Pod av Eight Sleep. Prøv Pod i 100 netter, og hvis du ikke elsker det, refunderer de kjøpet ditt og ordner gratis henting. I en begrenset periode, få $ 150 av kjøpet når du går til EightSleep.com/manliness.

Klikk her for å se en full liste over podcastsponsorene våre.

Les transkripsjonen

Brett McKay: Velkommen til en annen utgave av Art of Manliness Podcast. Nå vil vi alle påta oss lederroller på et eller annet tidspunkt i livet. Hva kan du gjøre for å sikre at teamet ditt presterer på sitt høyeste nivå? Vel, gjesten min i dag hevder at det handler om å bry seg om menneskene du leder. Han heter Alden Mills, han er en tidligere sjømannskommandør for SEAL, en grunnlegger av Perfect Fitness, de er selskapet som lager Perfect Pushup, og forfatteren av boken Unstoppable Teams.

I dag på showet diskuterer Alden og jeg hvorfor det å ta vare på teamet ditt er det viktigste du kan gjøre som leder. Han går oss gjennom det han kaller omsorgssløyfen, som innebærer å koble seg til teammedlemmene dine på et emosjonelt nivå, gi dem autonomi til å ta beslutninger, og hjelpe dem å utvikle seg som enkeltpersoner. Underveis deler Alden historier fra sin erfaring som SEAL-leder og bedriftseier om hvordan man kan sette disse prinsippene i bruk. Etter showet er over, sjekk ut våre notater på AOM.is/unstoppableteams.

Vel, Alden Mills, velkommen tilbake til showet.

Alden Mills: Det er flott å være tilbake, Brett.

Brett McKay: Så vi hadde deg på, tenker jeg for fire-fem år siden, for å snakke om boken din, vær ustoppelig. Du har fått en ny bok, den heter Unstoppable Teams: The Four Essential Actions of High-Performance Leadership. Så de to bøkene dine har ordet ustoppelig, så jeg forestiller meg at denne boka er en fortsettelse av den første boka. Ville det være en riktig antagelse?

Alden Mills: Det er. Selve Be Unstoppable avsluttes med en introduksjon til CARE-akronymet, det handler om å slå seg sammen på slutten av den siste boka, og denne går dypt inn i å bygge ustoppelige team.

Brett McKay: For de som ikke er kjent med bakgrunnen din, har du mye erfaring med å jobbe med team. Kan du snakke litt om bakgrunnen din og hva fikk deg til å skrive om teamarbeid og sånt?

Alden Mills: Mm-hmm. Mine første lagopplevelser startet i ro-sporten, særlig åtte-roing, så åtte personer i en båt, ikke sant? Jeg liker å tenke på det som en av de ultimate lagidrettene der alle åtte av disse bladene måtte komme i vannet samtidig. Jeg gjorde åtte år av det, der jeg ble kaptein i Naval Academy Heavyweight Crew, og jeg prøvde for det olympiske laget i sculling.

Og hengte så åra opp og ble med i SEAL-teamet, og ble en marine SEAL, og ledet tre SEAL-tropper over en periode på sju år. Og så begynte jeg å bygge selskaper etter handelshøyskolen. Nå har jeg bare forkortet omtrent 25 år der, men har bygget selskaper de siste 20 årene, nå. Og jeg har også gjort det innen samfunnet for å bygge samfunnsaksjonsgruppe til ledende veldedighetsgrupper. Så jeg har hatt opplevelser innen sport, i militæret, i den sivile verden og også i den ideelle organisasjonen.

Brett McKay: Og jeg tror folk har sett noen av selskapene du har hjulpet med å bygge. Perfect Pushup er en av ... Sannsynligvis den mest fremtredende.

Alden Mills: Ja, uten spørsmål. Det er perfekt pushup, ikke sant? De kjenner ikke engang Perfect Fitness, men ironien til Perfect Pushup, som var en del av Perfect Fitness, er at det var omtrent 100 forskjellige produkter som vi laget over en periode på 13, 14 år. Selvfølgelig fortsetter selskapet fortsatt i dag, men vi solgte selskapet, og jeg forlot det i 2015.

Brett McKay: Greit, så, la oss snakke om, grave i boka. Det jeg syntes var interessant, før du begynte å snakke om å lede team eller være leder for andre mennesker, begynte du å snakke om hvordan du først måtte fokusere på å lede deg selv. Og du gir alle disse gode eksemplene fra da du trente på å bli SEAL. Hvordan lærte du om viktigheten av å jobbe med deg selv, ta vare på deg selv først, lede deg selv først, før du kan lede andre, mens du var en SEAL?

Alden Mills: På slutten av dagen handler det om å bygge et team om å bygge relasjoner, og skape alle slags forskjellige relasjoner med forskjellige personligheter. Og når du begynner å skape disse relasjonene, er det aller første du skal slite med deg selv, og spesielt hvor autentisk du kommer til å bli. For hvis du ser på hvordan et forhold bygges, er det helt avhengig av å bygge tillit.

Og hvis du ikke er autentisk med deg selv, kan folk lese om det. Og de vil begynne å lure, 'Vel, hvem snakker jeg egentlig med? Snakker jeg med finer av Alden, eller kommer dette virkelig fra hans hjerte, og jeg kan stole på ham, fordi jeg vet hvem han er? ' Og å forstå det jeg kaller samtalen inni deg, er det første virkelige trinnet i din evne til å bygge ustoppelige team.

Brett McKay: Og hva tror du er det største hinderet folk har med den samtalen som foregår i seg selv? Hva hindrer dem i å være autentiske, som du snakker om?

Alden Mills: Jeg tror vi, spesielt menn, vi vokser opp med denne ideen om at vi alle må ha dette supertøffe skallet på utsiden av oss, og det handler om å være Mr. Macho, når jeg faktisk ... hadde denne fantastiske befalingen offiser for mitt første SEAL-team, og han sa ofte til meg: 'Alden, vær bare så tøff som situasjonen tilsier.' Og jeg elsker den tankeprosessen. Fordi det handler mye om å lede, og lede deg selv, spesielt.

Vi kan være ekstraordinære tøffe mot oss selv, og tror vi er en slags tøffing, når folk faktisk ikke trenger å være så tøffe mesteparten av tiden. Ikke sant? De må la situasjonen diktere seg selv. Og så, for mange av oss, vokser vi opp med å tenke at vi er noen som vi egentlig ikke er, eller vi prøver å være noen som egentlig ikke er stoffet til den vi er bygget for å være.

Og det tar en stund for folk å slags skrelle lagene av løken og gå, “Vet du hva? Egentlig, ja. Jeg liker musikk, 'eller' Jeg liker å danse, 'eller,' Jeg liker å gjøre ... 'Uansett hva du har. Og det tar også en stund å forstå hvem du virkelig er, så langt som din unike supermakt. Og jeg bruker et helt kapittel på å forstå, hva er gaven din? Hva er gaven du kan gjøre som du kan ta med til bordet?

For når du tenker på å bygge et team, handler det om å låse opp alles superkraft, alles unike ferdighetssett, for å utnytte alle deres evner og bringe alt på nettet samtidig. Det er nesten som om du har åtte roere i en båt, og hvert blad representerer en annen gave som treffer det vannet, og vi går alle i samme retning.

Brett McKay: Så hvordan går du frem for å finne ut hva styrken din er som leder? Fordi det kan være vanskelig, en gang, å få et objektivt syn på deg selv. Fordi du er inni hodet ditt, og du tror kanskje noe er en styrke, men det kan ikke være det, eller du tror at styrken din faktisk er en svakhet. Så hvordan finner du ut av det?

Alden Mills: Jeg gjør denne øvelsen i boka, og jeg baserte boringen av landnavigasjon som vi ville gjort i SEAL-trening. Og det er ikke unikt for SEALs, men det var der jeg lærte det, og det kalles triangulering. Og i triangulering trenger du tre poeng for å komme deg inn i en skygge av en posisjon når du er ute i landnavigasjon. Og du velger tre stasjonære objekter som vanligvis er på et kart, og deretter skyter du disse linjene, og så ender du opp med å lage denne lille trekanten på et kart.

Og grunnen til at jeg tilbyr det er at det er ganske likt det du vil gjøre for en enkel måte å finne styrkene dine, i stedet for å gå gjennom en omfattende testprosess. Og de tre faste objektene som jeg anbefaler folk å gjøre, er å finne tre personer fra tre forskjellige samfunn som de stoler på.

Et eksempel, man kan være i et familiemedlem som er nær deg, man kan være et profesjonelt medlem som kanskje ikke fungerer på teamet ditt, eller kanskje fungerer som en kollega i organisasjonen din, og så er den tredje en venn, noen som ser deg i en mer sosial setting, men som har en god følelse, har en god forståelse av deg.

Og still dem spørsmålet, “Hvis jeg skulle redde livet ditt med den eneste styrken jeg har, hva ville det være? Hvordan ville jeg gjort det? ” Vil noen si, “Åh, du er en slik motivator. Du vil inspirere meg til å komme meg ut, og det er slik du vil redde livet mitt, 'eller' du er en flott forfatter. Du kan skrive meg ut av dette, 'eller:' Du er veldig bra på å bygge konsensus. ' Uansett hva disse tingene er, men det gir deg ... Du er ute etter et verb. Du er ute etter et verb om hva styrken din er.

Er det inspirerende? Kommuniserer det? Lytter det? Og finn ut hva styrken er. Fordi vi alle har en styrke. Vi er ikke bygget for å gjøre alt. Vi er faktisk bygget for å samarbeide med andre. Vi trenger hverandre for å finne måter å gå og gjøre noe større enn noen av oss selv kunne gjøre.

Så det er en ganske naturlig prosess, og du bør føle deg veldig komfortabel med å vite, hei, nyhetsflasker, vi er ikke perfekte, og hva er den ene tingen jeg virkelig kan ta med til bordet? Vi har alle den ene tingen. Så trianguleringsprosessen er en enkel måte å komme i gang med å finne ut hva du virkelig er god for.

Brett McKay: Jeg forestiller meg at du også ville gjøre det samme for svakhetene dine. Jeg har hatt den opplevelsen der jeg trodde noe var en styrke, men det var faktisk en svakhet. Jeg hadde investert så mye ego. Som: 'Nei, jeg må gjøre denne tingen, for det er det jeg skal gjøre som leder.' Men det hadde vært bedre om jeg bare hadde anerkjent, “Nei, det er ikke min styrke. Jeg har en styrke et annet sted. Jeg burde fokusere på det. ”

Alden Mills: Kunne ikke være enig med deg mer, og de største lagkameratene er de som kan holde det ordspråklige speilet til deg og si: 'Dette er faktisk det du er god for, og det du ikke er god for.' Og hvis du kan være ydmyk nok, som er en nøkkelkomponent for å være en leder, vil du kunne tilpasse og gjenkjenne hvor din sanne styrke er, og bringe den til forkant, og bidra til å bygge opp et ustoppelig team.

Brett McKay: Så i tillegg til å finne ut hva styrkene dine er og hva dine svakheter er, er det en av de andre aspektene ved å lede deg selv å ta kontroll over tingene du kan kontrollere. Spesielt dine tanker, følelser og handlinger. Og du opprettet denne lille formelen for å hjelpe deg selv og andre mennesker til å få bedre forståelse av disse tingene. Det er fokus, følelse, formel. Kan du gå oss litt gjennom det?

Alden Mills: Ja. Og jeg vil fortelle deg, det er en historie som jeg forbinder den med, og den er med vår første fase SEAL-instruktør. Og han var en karakter. Bare dyp sørlig aksent, og han hadde ... Hans venstre rumpekinn ble blåst av av en rakettdrevet granat i Vietnam. Og han førte oss alle sammen før vi skulle ta denne siste testen, og han fortalte oss, og denne siste testen ville tillate oss å klasse opp og starte SEAL-trening.

Og jeg vil ikke gå gjennom hele historien, men han var som: “Vet du hva jobben min er? Min jobb er å skape en samtale. En samtale herfra, 'peker han på hodet,' Og her. ' Han peker på sitt hjerte. 'En samtale som vil føre deg til å bestemme hvor mye du er villig til å betale.' Og det han snakker om er hvor mye vi er villige til å ofre for å gjøre det gjennom SEAL-trening.

Han fortsetter, og han snakker om det faktum at 80% av oss bare tenker på å være SEAL på en solskinnsdag. Og sikkert nok, den lille samtalen han gir oss, som gikk i omtrent 10, 15 minutter, resulterer i at halve klassen ikke består testen. Så vi begynner med 122 gutter, som i gjennomsnitt tok to år å komme dit, og 64 av dem, syv uker senere, etter pre-fase trening, sviktet en test som de allerede hadde bestått tre eller fire ganger før.

Og det hele med SEAL-trening er å få deg til å fokusere på det som er viktigst, på tingene du kan kontrollere. Og jeg kaller den samtalen samtalen mellom klynkeren og hviskeren, og klynken er tingen i hodet ditt som går frem og tilbake, og forteller deg hva du ikke kan gjøre, fordi det er så mye smerte, eller å få deg ut av komfortsone, og klynken er den følelsen som er dypt nede i hjertet ditt og sier: “Stå opp. Prøv igjen.' Ikke sant? Hviskeren fortsetter å gå til deg, “Kom igjen. Gjør det igjen. Gjør det igjen. ”

Der whiner bare leter etter grunner til at du holder deg i komfortsonen, for å være beskyttet, for å være trygg. Men hviskeren er som: “Nei, du må presse. Du må gå utover det du tror du kan, fordi du er så mye mer dyktig enn du skjønner. ' Og det store flertallet av all SEAL-trening får deg til å fokusere og begynner å sette pris på hva du kan og ikke kan kontrollere.

Og så er fokus, følelse, handling virkelig det. Å fokusere tankene dine, føle følelsene dine for hvorfor du gjør det i utgangspunktet, og deretter ta en handling. Du ser, på slutten av dagen, fokuserer trakten din energi til å ta en handling, og det er hva fokus, følelse, handling formel egentlig handler om.

Brett McKay: Og du gir denne andre flotte historien fra tiden din på Bud’s hvor du nesten ble kuttet medisinsk, fordi du hadde noen problemer med lungene.

Alden Mills: Ja det er sant. Ja. Ja, omtrent ... Ber du meg om å fortelle den historien?

Brett McKay: Ja. Fortell den historien. Og dette er et eksempel på at du bruker den slags formel for å hjelpe deg med å overvinne det.

Alden Mills: Så jeg er ikke spesielt stolt av dette, men jeg ble diagnostisert som astmatiker i moden alder av 12 år, og da jeg dukket opp hos Bud, var det 10 år senere, jeg var 22, og jeg hadde har tatt astmamedisiner i 10 år. Jeg hadde slags skvatt det bort i marineakademiet, og da jeg hadde kommet til Bud’s, var jeg ganske flink til å skjule å ta denne pillen.

Og pillen var denne medisinen Theo-Dur som jeg hadde skapt denne krykken i hodet mitt, innså som: 'Ok, jeg trenger det, som vil holde lungene klare mens jeg går gjennom dette.' Det som ender i andre fase, [hørbar] tre mil svømming, lungene mine fyller [uhørbart] blod, og jeg ender opp med å bli trukket ut av svømmeturen, og de bringer meg til medisinsk behandling. De tar en haug med blodprøver. Jeg er nå fjernet fra klassen. Og de ser på meg, og de er som: «Du tar noen form for medisiner. Hva tar du? Du er astmatiker. '

Og jeg fortalte dem hva jeg hadde tatt, de er som: “Jepp. Du er ute. Du får medisinsk dråpe. ' Og jeg sa: “Vet du hva? Jeg er virkelig ikke astmatiker. Jeg har nettopp tatt det fordi jeg trodde det ville hjelpe meg å komme meg gjennom treningen og holde lungene klare. ' Vi ser alle etter en krykke av noe slag når du går gjennom det.

Og de sa: ”Vi gir deg en ut. Forstår du ikke? Du kom deg gjennom helveteuken. Du er halvveis i trening. Du skulle ikke engang ha kommet dit så langt. Vær stolt av det. Du kan dra hjem med hodet vridd høyt for at du ble droppet medisinsk, og du sluttet ikke. ' Og de ga meg alle disse grunnene, disse outs.

Og det var dette øyeblikket som: “Wow. Det er sant, jeg kunne gjort det. Ok, det er en måte å komme rundt det. ' Fordi jeg virkelig var, hadde jeg bygget opp dette ville resultatet av å måtte dra tilbake til hjembyen min og fortelle disse menneskene at jeg sluttet, og de ville gå, “Jeg sa det til deg. Jeg visste at du ikke hadde klart det. ”

Og det jeg endte med å gjøre var å fortelle dem: “Vet du hva? Nei. Jeg kommer til å ta sjansene mine. Jeg trenger ikke denne medisinen, 'og de er som,' Å, virkelig? Greit. Vi kommer til å trekke deg ut av klassen, vi skal sette deg gjennom metakolinutfordringen. Vi sender deg til San Diego Balboa Hospital, legger deg i en boks, og vi skal pumpe tåke der inne, og vi skal se lungene dine fryse opp. '

Ikke et gledelig øyeblikk. Og det endte med at jeg besto testen, men jeg tok også avgjørelsen om at jeg måtte slutte å ta medisinen. Og jeg endte virkelig opp med å si til meg selv: “Ok, hvis jeg ikke kan klare det gjennom SEAL-trening uten denne medisinen, så var dette kanskje ikke ment å være det. Men det jeg ikke kommer til å gjøre er å fokusere på det faktum at jeg tror lungene mine blir svakere i dag fordi jeg ikke har medisiner. '

Jeg snudde fokuset for å fokusere bare på å ta de neste trinnene, ta på, ta større pust, på å ikke fokusere på det faktum at åh, jeg har ikke den medisinen lenger. Og det ville være et eksempel. Og den andre tingen jeg bygde opp var hele elementet i det jeg kaller en resultatkonto, og en resultatkonto hjelper deg med å sette et nytt perspektiv på følelsene dine, og det er å forstå tre viktige ting.

Hva er resultatet, hvem påvirker det, og hvordan får det deg til å føle deg? Og jeg tegner denne T, og den står i boka, og det er et positivt på den ene siden, og det er et negativt på den andre siden. Og når du ser på begge sider av denne ligningen, det positive, la oss si, gjør det gjennom SEAL-trening, mot det negative ved å gjøre det gjennom SEAL-trening, hvilken motiverer deg mer? Hvilken får deg til å føle deg mer motivert for å klare deg?

Jeg skal være ærlig med deg. Det var ikke det positive. Jeg ble mer motivert i det spesielle tilfellet av det negative. Og jeg tegnet opp alle slags hva jeg kaller utfallsfilmer om hvordan det ville være om 40 år fra nå, og hoppet barnebarnet mitt på kneet og sa til dem: “Ikke gjør som bestefar gjorde. Ikke slutte. Fortsett.' Jeg ønsket ikke å være stjernen i den filmen.

Brett McKay: Ok, så ved å få kontroll, ved å lede deg selv først, er du nå i stand til å lede andre, ikke sant? Ingen vil følge noen ... Hvis du sier til noen på teamet ditt: 'Hei, dette er ikke så farlig, slutte å løpe rundt som hodet ditt er avskåret.' Hvis du gjør det, kommer de ikke til å ta hensyn til deg, og bare ignorere deg. Så du må lede deg selv først.

La oss si, ok, det er under låsing, du får det. Den har kontroll. Du fikk det i gang. Nå har du ansvaret for et team. La oss gå inn og snakke om denne omsorgssløyfen du har opprettet. Så den første delen av pleiesløyfen er å koble til, ikke sant. Så hvordan ser det ut?

Alden Mills: Så, jeg vil først ta ut forutsetningen for pleiesløyfen, Brett.

Brett McKay: Sikker.

Alden Mills: Og en virkelig vakker måte å oppsummere hele pleiesløyfen på, jeg skal gi to sitater. Den ene er fra president Teddy Roosevelt, som sa: 'Ingen bryr seg hvor mye du vet før de vet hvor mye du bryr deg.' Det er et fantastisk mantra. Noen som tar over noen form for gruppe individer, som det meste er grupper av individer, ikke team.

Og den andre, det blir ganske rørende her, er å forstå at du må nå mennesker følelsesmessig, ikke bare mentalt, og det er her den fokus, følelsen, handlingsformelen er et sentralt stykke av dette. Du må ha både ditt mentale og følelsesmessige fokus på gang. Og det andre sitatet er fra Abraham Lincoln, som vil si: 'Hvis du vil vinne en mann for din sak, må du først nå hans hjerte, den store veien til hans fornuft.'

Så her er det. Dere fikk to fantastiske ledere for hundre år siden, og de sier begge i det vesentlige det samme. Hvordan får du kontakt med mennesker? Og de sier at du må koble til ved å vise hvor mye du bryr deg. Og så omsorgssløyfen, og jeg kaller spesielt ut en løkke, fordi disse fire handlingene som vi snakker om, kobler sammen, oppnår, respekterer, gir styrke, det er en uendelig syklus med å vise folk: 'Jeg har ryggen din.'

For jo mer du kan vise folk at du bryr deg om dem, og vi kommer til å gå inn på dette, men det handler ikke bare om å være berørt, varm og kosete, og det er alt enhjørninger og rosa kaniner. Det handler om å få folk til å bry seg, så de tør. Jo mer du bryr deg, jo mer vil de tørre. Og turen skyver dem utover horisonten deres av hva de trodde deres evner er.

Så når det gjelder tilkobling, som er den første delen av sløyfen, er det det første som skjer når du begynner å samhandle med andre og tenker på, 'Ok, jeg skal ta denne menneskeskjuleren, kalt en gruppe enkeltpersoner, og la oss se om vi ikke kan danne dette til et team for å få til noe oppnådd. ” Hva er poenget med å få kontakt med noen? Hva er det virkelige målet?

Brett McKay: Jeg tror det bare er å samarbeide. Gjør noe med dem sammen.

Alden Mills: Det er. Men det virkelige målet med å få kontakt med andre i hver prosess vi gjør, selv om det bare var et håndtrykk, for å se noen i øynene for første gang, er å bygge et nivå av tillit. Nå kommer du ikke til å bygge mye tillit på 10 sekunder, men over ti dager eller over ti uker, kan du virkelig bygge litt tillit.

Og måten verktøyene du har til rådighet for å bygge den tilliten, som blir grunnlaget for folk som sier: “Vet du hva? Jeg tror jeg kommer til å gi litt mer til denne gruppen, jeg liker hvor vi skal, jeg stoler på denne personen, jeg tror på det vedkommende sier, fordi de er autentiske, og de blir konsistent.' Du har tre verktøy. Du har din evne til kommunikasjon, ditt engasjement og din troverdighet.

Og de tre C-ene der er de som gir integritet, ansvarlighet, konsistens og viser hvor mye du bryr deg om dem. Og når du begynner å lære å bygge den tilliten raskt og vellykket, kan du deretter flytte til neste segment av sløyfen.

Brett McKay: Vel, la oss grave i en av disse tre C-ene av forbindelsen, spesielt kommunikasjonen. Etter din erfaring med å lede grupper av mennesker, hva er det vanskeligste med kommunikasjon til den gruppen?

Alden Mills: Folk blåser av viktigheten av kroppsspråk og tone. Hvis du skulle se på kommunikasjon, er den brutt ned i tre komponenter på sine bare bein. Det har vært studier der ute, og de vil si at kommunikasjon er brutt inn i kroppsspråk, som representerer omtrent 55% av kommunikasjonen.

Lener du deg inn når noen kommer opp og ser på deg? De ser på øynene dine. Ser du på dem? Bruker du hendene dine, eller er armene dine krysset, du står ikke opp fra skrivebordet ditt, du ser ikke engang på dem, og hodet er nede og sier: “Ja, hva kan jeg hjelpe deg med? Hva vil du?'

Ikke sant? Det setter umiddelbart tonen for noen som kommer inn på kontoret ditt, hvis du ikke en gang hilser på dem og kommer ut bak hindringen som er mellom dem, kalt skrivebordet eller datamaskinen. Tone, sier de, representerer 38% av noen kommunikasjon. Og tonen kan vise bøyningen fra, 'Bryr jeg meg virkelig?' Eller som, 'Ja, hva som helst.' Og du er ensformig gjennom det hele.

Du kan forestille deg, bare noen som holder to forskjellige taler, men en bruker vokal variasjon, og en bare er monotone, og de leser bare fra et manus. Hvilken høyttaler vil du være mer interessert i å lytte til?

Brett McKay: Ja, den som er dynamisk.

Alden Mills: Nøyaktig. Og det er akkurat det samme med folk på laget. Og så er det tredje stykket tydeligvis ordene, ikke sant? Og det kommer ned på omtrent 7%. Nå, gni på det er, ok, flott. Jeg er en god formidler, la oss si, men kommunikasjon vil bare føre deg så langt. De to neste delene av det er din forpliktelse og din troverdighet.

Hvor er det under troverdighet? Din kompetanse. Vet du hva du snakker om, eller er du villig til å lære? Er du villig til å lytte til andre? Din ydmykhet som kommer inn der. Forpliktelsen din. Skal du først og fremst ut, ber du folk om å gjøre noe de også vet at du vil gjøre? Bretter du opp ermene og kommer inn først? Setter du det eksemplet?

For husk at du som leder må ta det første skrittet over pleiebroen før noen andre begynner å si: 'Ja, vet du hva? Kanskje jeg tar meg litt av bryet. ” Og på det notatet er vi alle bygget for å gjengjelde med forsiktighet. Hvis du skulle gå gjennom en dør i en butikk, og noen er rett bak deg, holder du den døren for den personen. 99 av 100 ganger, at noen da vil se bak over skulderen og se om de skal holde døren for noen andre.

Men hvis du ikke holdt den døren, ville de sannsynligvis bare gå gjennom og ikke tenke noe på det. Noen mennesker ville bare blåse den av. De bor i New York City, de er ganske vant til å gjøre det. Men i gjennomsnitt er det den slags ... Og det er et superenkelt eksempel, men vi gjengjelder med forsiktighet. Vi er kablet til å gjøre det, med mindre vi selvfølgelig er psykopater, og amygdalaen og hjernen vår ikke skyter, og vi registrerer ikke følelser.

Men for alle andre, gjengjelder vi med forsiktighet. Og gjensidigheten av omsorg går gjennom disse handlingene for å koble, oppnå, respektere og styrke.

Brett McKay: Vel, la oss snakke om den andre delen, oppnå. Og du sier at det er fem A-er å oppnå. Så hvorfor oppnå en del av dette omsorgsaspektet, og deretter gå oss gjennom de fem A-ene for å oppnå, eller noen av dem, og hvordan det ser ut når du prøver å utvikle det med teamet ditt.

Alden Mills: Så husk, og jeg tilegner et annet kapittel på slutten av boka for å snakke om fasene med å gå fra en gruppe uinformerte individer til et ustoppelig team. Hele ideen med å bygge et team er å oppnå noe. Det er hele grunnen til at vi i utgangspunktet bygger et team. Prøver vi å sette en mann på månen? Prøver vi å bygge en elbil? Prøver vi å redde hvalene, kurere kreft?

Du kaller det ut. Uansett hva det er. Noe der du trenger mye hestekrefter, mye arbeidskraft, mye kvinnelig kraft for å få dette over målstreken, for å gjøre noe utover det ingen enkelt kunne gjøre alene. Så å oppnå er den naturlige biten av det, men ok, så vi sier nå, “Ok, flott. Vi har bygget denne tilliten. Hvor skal vi?'

Og selvfølgelig skjer det ikke så sekvensielt. Mange ganger ser du ut som 'Hei. Jeg er Alden Mills, og jeg bygger dette teamet, og jeg prøver å lage et neste generasjons helsefirma. ' 'Åh, virkelig? Hva handler det om? ' Så hva gjør jeg? Jeg har presentert meg selv, vi begynner å bli kjent med hverandre, men jeg har også fortalt dem, veldig konsekvent, at jeg vil vokse dette neste generasjons helseforetak.

Å oppnå er å sette retning. Det er målet. Og neste generasjons helseselskap var i utgangspunktet telefonkortet for å bygge ut Perfect Fitness. Vi tenkte ikke engang på oss selv som et treningsfirma. Vi tenkte på oss selv som et sted der folk kunne hjelpe til med å ta kontroll over kroppene sine slik at de kunne ta kontroll over livene sine. Og vi tenkte på det som et neste generasjons helseforetak.

Og jeg opprettholdt konsistens i 15 år og snakket om, det er det vi oppnår. Nå, det er et langsiktig mål. Hvordan skal vi gjøre det? Det er fem forskjellige ... Og jeg vil være forsiktig med å ikke la folk tenke på, som 'Ok, først gjør jeg dette trinnet, og så gjør jeg dette trinnet.' Mange av disse tingene bygger på hverandre, og de skjer noen ganger naturlig, og noen ganger må du minne deg selv: 'Å, jeg må sette denne retningen.'

Men når du går gjennom dette, et av nøkkelelementene i de fem A-ene, og hvis du ikke har funnet ut av det, liker jeg å bruke engelsk som minnehjelpemidler, jeg liker militære akronymer fordi de er superenkle å huske fordi jeg vil at folk skal huske disse tingene, vil jeg ikke gjøre det komplisert for dem, er å forstå at du må anta at folk kan gjøre jobben. Hvis de har fått gjennom ansettelsesprosessen din, kan du ta et skritt tilbake et øyeblikk og la dem prøve å gjøre jobben.

Nå skal du ha en annen A der inne som heter vurdering, og vurdering er denne evnen til å sjekke inn ukentlig, månedlig, på hva som går bra, hva som ikke går bra. Og den første Aen som jeg liksom hoppet over, men jeg bygde videre på, var at du håper. Du inspirerer stadig folk til å si: 'Det er dit vi skal.' Og så antar du, og så vurderer du, og så må du sette pris på hva som skjer, ikke bare inne i laget, men utenfor laget.

Og jeg mener ikke bare å sette pris på dem som 'Hei, du gjorde en god jobb i dag.' Setter pris på innsatsen i deres kamp, ​​internt og eksternt, på hvordan det går.

Brett McKay: Hvordan ser det ut? Hva er forskjellen mellom internt og eksternt? Hva ville være et eksempel på intern forståelse i motsetning til ekstern forståelse?

Alden Mills: En av de viktigste tingene som folk glemmer, er at vi skal komme i arbeid. Folk har liv utenfor arbeidslivet. Og faktisk er et stort flertall av livet utenfor arbeid. Så hvis du ikke tar deg tid til å forstå, hva er disse menneskene, hva skjer på jobben eller hjemme for dem?

Er de aleneforeldre? Har de å gjøre med noe som holder dem oppe om natten? Eller kanskje de blir veldig distrahert klokken 15.00 på ettermiddagen når du prøver å ha et møte, og de har telefon, og du er som: 'Hei, hva skjer her?' Og den aleneforelderen ser på deg og sa: 'Å, jeg beklager, jeg trenger bare å vite om barna mine blir hentet eller ikke.'

Og på det tidspunktet er du som: 'Vet du hva? Vi trenger ikke å holde møter klokken 15.00. La oss gjøre dem klokken 13.00, og du tar deg av det. ' Hvis du skulle gjøre noe like enkelt som det, vet du hvor mye forandring det er for noen som er som: 'Herregud, den personen brydde seg virkelig om meg og hva som skjer hjemme.' De kommer til å bruke mer tid på å prøve å hjelpe deg. Ikke sant?

Brett McKay: Ja. Nei, helt sikkert.

Alden Mills: Og den andre delen av dette, og jeg gjorde dette med hver SEAL-tropp, jeg gjorde det med alle som var en direkte rapport i noen av virksomhetene jeg har bygget eller jobbet med, forstår deres en, tre og fem årsmål. Jeg vil vite hva de tenker på. Jeg vil vite hva de strebet etter. Jeg vil til og med spørre dem i intervjuprosessen: 'Hei, så, hvor vil du være om fem år?'

Jeg ville ikke gjennomgå en, tre og fem i løpet av en fem-års prosess, men jeg vil være en del av å vise dem: 'Jeg er her for å hjelpe deg. Jeg er faktisk her for å tjene deg. ' Du vil se mange ganger i boka, jeg vil snakke om: 'Å lede er å tjene, og å tjene er å bry seg.'

Og en annen viktig del av oppnåelsesprosessen er at det kommer til å være tider når folk mislykkes. De kommer til å mislykkes stort, og at andre A forsikrer dem om at vi gjør denne fremgangen, viser dem at vi har gjort denne fremgangen, og plukket dem opp igjen for å [høres] fortsette. Fordi vi alle er mennesker. Vi vil alle gjøre feil, og det å bygge ut et team der alle har ryggen din er den viktigste komponenten i å skape et team med høy ytelse.

Brett McKay: Jeg elsker det. Jeg har lagt merke til at verdsettelsesdelen er noe, hver gang jeg har vært i grupper, og det har vært en leder som går ut av deres måte å vise sin takknemlighet på måtene du snakket om, også, slags de subtile måtene som du overser, ja, det motiverer deg mer til å jobbe for dem.

Jeg tror du snakker om dette i boka også, det er studier som viser at folk flest på jobb i dag, de føler seg frikoplet med arbeidet sitt, og de vil heller ... De har gjort studier der de vil si, folk sier de ville heller, bare ha noen som sier: 'Du gjør en god jobb,' i motsetning til mer penger. Folk vil føle at det de gjør betyr noe.

Alden Mills: Uten spørsmål. Og forståelse, jeg bruker et eksempel som sannsynligvis har blitt brukt ganske mye opp gjennom årene, men president Kennedy gikk gjennom hallene til NASA og inspiserte det tilbake i 1962, og han går opp til denne unge mannen som er vaktmester, som mopper gulvet , og han ser på vaktmesteren, og han sier: 'Hei, si meg, hva gjør du?'

Og vaktmesteren ser opp og han går, “Å, hallo, herr president. Jeg hjelper med å sette en mann på månen. ' Ledere vil koble et formål helt opp og ned i kjeden, der alle føler at de er en del av teamet.

Brett McKay: Og igjen, det er den følelsesmessige forbindelsen. Du prøver ikke å få folk intellektuelt. Du prøver å komme til dem følelsesmessig.

Alden Mills: Riktig.

Brett McKay: Ok, vel, la oss gå videre til den neste delen av pleiesløyfen, som er respekt. Hvordan kan vi vise respekt som teamledere?

Alden Mills: De fleste grupper kommer til den høyt fungerende gruppen, som er koble og oppnå. Det er der det ender, akkurat der. Det tredje stykket begynner å overgå deg fra en gruppe til et team, og det er respekt. Og det er ikke respekt i den slags gangsterform av: 'Åh, mann, du må respektere meg,' eller administrerende direktør som går inn og går, 'Vel, jeg er administrerende direktør, nå, så du må, du gjør det jeg sier. Du jobber for meg. ”

Nei, respekt og målet med respekt er faktisk gjensidig respekt, og målet er å bidra. Hele ideen om å skape et gjensidig respektfullt miljø er at alle har mot og interesse til å løfte hånden og si: 'Jeg har en bedre ide.' Det er det virkelige målet med respekt, er å få bidragsytere til å bidra.

Men de kommer ikke til å gjøre det hvis de ikke føler at deres synspunkt, deres idé, til og med vil bli hørt, enn si respektert nok til å si: «La oss sjekke det ut. Det kan være løsningen på problemene våre. ” Og mange ledere glemmer at du kan få respekt på to måter, men det er bare en som betyr noe.

Den første måten er gjennom autoritet, en autoritetsposisjon. Du er nettopp forfremmet til VP, gratulerer. Eller du har laget C-nivået. Nå har du mye respekt, ikke sant? Nei, kanskje i 10 sekunder, 10 minutter. Kanskje for noen underordnede, som ikke kjenner deg fra Adam, men ser ordet C foran navnet ditt som tittelen, som: 'Å, jeg må respektere den personen.'

Men i det øyeblikket du begynner å åpne munnen, bevege kroppen din og ta disse beslutningene, vil de ta en beslutning hvis de virkelig respekterer deg på dine handlinger. Autoritet eller handlinger, du vil ha handlinger for respekt. Og så gjenkjenner det neste stykket det.

Brett McKay: Vel, jeg skulle si at du snakker om slags dikotomi mellom autoritet og handlinger ved å snakke om ledende frivillige. Jeg vet, etter min erfaring, førstehånds, når jeg leder et team av frivillige for en ideell organisasjon, eller som en kirke eller en samfunnsgruppe, er måten du leder veldig annerledes på, fordi du skjønner at disse menneskene bare er frivillige. De trenger ikke være her.

De tar bort tid fra familien sin, fra deres personlige tid til å være her, så jeg må være veldig respektfull og vise at jeg er sammen om dette, at jeg ikke tror jeg er bedre enn dem, at jeg skal brette opp ermene og gjøre jobben. Men du gjør poenget at når folk ikke på jobben trenger å være på jobben heller. De kan bare slutte. De trenger ikke jobben.

Så hvorfor ikke lede på samme måte som du ville lede en gruppe voksne eller barn i en speidertropp på samme måte som du ville lede på arbeidsplassen din?

Alden Mills: Jeg kunne ikke være mer enig med deg. Og det er det vi snakker om i boka, er ledende som om de alle var frivillige. Og det er absolutt i denne høye sysselsettingsgraden vi har, alle er frivillige. Ikke sant? Det er det samme i SEAL-teamet. Vi er alle frivillige. Jeg har sett SEALs gå, 'Vet du hva? Jeg er ferdig. Jeg vil ikke gjøre dette oppdraget. ' Ta tridenten av og dra. Alle spesialstyrker, alle i militæret, er frivillige.

Nå kan de ha noen forpliktelser for å fortsette å tjene, men de trenger ikke fortsette å tjene i frontlinjen. Selvfølgelig vil du at de skal ta den avgjørelsen før du er ute på slagmarken, men det samme gjelder når du snakker om å jobbe i en samfunnshandlingsgruppe, eller med kirken eller skolen din. De er alle også frivillige. De gjør det fordi de er følelsesmessig drevet til å være bortsett fra noe de mener er viktig for dem.

Det er det samme på jobben, og hvis noen bare hopper rundt fra sted til sted, er det fordi de ikke er følelsesmessig forbundet. De er bare mentalt forbundet, og de tenker: «Vel, det er bare bankkontoen min. Jeg skal bare jobbe med det. ' Men i det øyeblikket du oppretter et team, og får dem til å føle seg som en del av en stamme, får dem til å føle at de er [uhørbare] familie, spiller det ingen rolle hvor mye du betaler dem eller hva slags fordeler du tilbyr. De største fordelene de har er å være følelsesmessig en del av en familie, et team, en stamme.

Brett McKay: Og en annen del av denne respekten av omsorgssløyfen du snakker om, er når folk i teamet ditt roter til. Det kan være en ubehagelig situasjon for både leder og ben, det er bare en ubehagelig ting. Men du sa at det egentlig burde ... Det burde ikke være slik.

Og som leder har du ansvaret for å vise respekt og skape den respektkulturen, slik at når noen roter til, i stedet for at det er et øyeblikk bare å få dem til å føle seg forferdelig, bruker du det som et øyeblikk der alle lærer sammen. Og så går du gjennom disse tre spørsmålene som du kan bruke på fly når du har å gjøre med den situasjonen. Kan du snakke litt om det?

Alden Mills: Ja. Så, la meg bare si, jeg bruker et par virkelig gode eksempler. Jeg ble sparket opp om Boston Children's Hospital som jeg har brukt litt tid med, og de brukte mye tid. Forresten, dette er et sykehus som har vunnet toppsykehus, barnesykehus, i omtrent 30 år på rad. Åtte av ti av sine divisjoner har rangert seg i topp to ut av topp 10. Det er et bemerkelsesverdig sted.

Og det de gjør, er at de skaper et slikt område av respekt at alle og alle oppfordres til å løfte hånden og si, 'Jeg har gjort en feil.' Og det er hele nøkkelen til respekt, å få folk til å villig løfte hånden og si: 'Jeg har gjort en feil. Her er hva som skjedde. Dette var det jeg prøvde å oppnå, og her er hva jeg skal gjøre med det. '

Det er spørsmålene. Og jo mer du kan få folk til å utnevne dem selv, til å beskrive seg selv, som 'Hei, jeg gjorde denne feilen', eller selvrapportere, 'Jeg har gjort denne feilen, og dette var det jeg prøvde å gjøre. Dette er hva som skjedde, og her er hva jeg skal gjøre med det. ' Da er det ikke en feil lenger, ikke sant? Vi har lært av det, [uhørbart] flott.

I SEAL-teamet vil vi si: 'Hvis du ikke svikter, prøver du ikke hardt nok.' Og vi brukte også dette andre begrepet hele tiden, dette ordtaket: 'Jo mer du svetter i fred, jo mindre bløder du i krig.' Det samme med å lansere et produkt. Det samme med å bygge en verdensslående ny ide og bringe den til virkelighet. Du må jobbe deg. Og du kommer til å gjøre en hel haug med feil. Ikke sant?

Du har hørt det ordet før, 'La oss mislykkes raskt.' Men la oss mislykkes raskt og vite hvorfor vi mislyktes, og la oss prøve det på en annen måte. Og ingen skal skamme seg. Hvis de skammer seg over å gjøre feilen, har du ikke nok respekt innebygd i ligningen. Og den første personen som skulle løfte hånden og si: 'Å, se på denne stumme feilen jeg nettopp har gjort,' er hvem?

Brett McKay: Lederen.

Alden Mills: Amen.

Brett McKay: Det jeg elsker med disse tre spørsmålene, vi har snakket om hvordan du som leder skal koble deg til følelsene. Men disse tre spørsmålene, de er interessante, fordi de faktisk sprer de negative følelsene. Det får deg ut av de negative følelsene som kan begynne å få deg til å tenke irrasjonelt og føre til at du gjør flere feil, og ved å bare stille disse tre spørsmålene, som hva skjedde? Hva prøvde du å oppnå? Hva skulle du gjøre med det?

Det tar bare ut følelsene helt, så du tar bedre beslutninger. Og det interessante er at ved å intellektualisere feilprosessen, kan du faktisk koble deg mer til menneskene du leder på et følelsesmessig nivå.

Alden Mills: Nøyaktig. Og la oss ikke glemme, det er flott at du hadde den samtalen med den ene personen, men folk skal føle seg veldig komfortable med å spre det ordet. 'Hei, dette var det jeg prøvde å gjøre, dette var hva som skjedde, og her er hva jeg skal gjøre med det.' Og gi folk beskjed, fordi hele ideen er å prøve å redusere antall feil som blir gjort, eller i det minste gjenta feil. Det er det vi ikke vil ha skal skje. Fortsett å gjøre det samme og forvent et annet resultat.

Brett McKay: Vel, la oss snakke om den siste delen av omsorgssløyfen, E, som er empower. Hva mener du med å styrke dem du leder?

Alden Mills: Så, på slutten av dagen, som fullfører løkken. Når du kommer til å styrke, betyr det at vi bygger og får folk til å tenke som eiere. Hele målet med å styrke noen er å få dem til å si: “Jeg eier dette. Dette handler om meg, jeg tar ansvar. ' Og selvfølgelig betyr empowering også at du gir dem autoritet og ansvar sammen. Du vil ikke gi dem ansvaret og ikke autoriteten.

Og her er ironien om å styrke. Her er det, du har nettopp fått promoteringen til det nivået du har jobbet med i fem år, uansett hvilken nye milepæl er. Og så kommer du til å bruke resten av tiden din på det nye seniornivået på å gi den bort. Omtenksomt, men det er det du virkelig gjør. Ja, jeg er nå konsernsjef. Vel, det er kjempefint. Nå, gi alt bort.

Og gi alt bort, og det jeg mener med det er, løft alle andre opp. For når du begynner å gjøre det, og virkelig styrker mennesker gjennom det jeg kaller, overrasker, tre E, gjennom å utdanne, muliggjøre og engasjere seg med dem, og hjelpe dem med å lykkes, så kommer de til å gi deg den beste kraften tilbake. Og den kraften er takknemlighet. De kommer til å være så takknemlige for at du hjalp dem med å lykkes med at de bare skal hjelpe deg med å lykkes mer.

Men du vil bare fortsette å gi. Du vil fortsette å styrke. Du vil fortsette å styrke ved å lukke opplevelsesgapet ved å si: 'Hei, her er det jeg har lært. Jeg vil at du skal stå på skuldrene mine og gå utover det jeg klarte å gjøre, ”og hva som vil skje under denne teamprosessen er at folk vil spinne ut av laget, ikke sant?

Hvert år ser du på et idrettslag, det er ikke det samme laget, mesteparten av tiden, som det var året før. Noen mennesker vil spinne ut, andre vil komme på. Men mange mennesker vil spinne ut i forskjellige team i organisasjonen din, men de tar den omsorgssløyfen og den starter på nytt.

De vil spinne ut etter at de har fått fullmakt, de har lykkes, de er som: 'Vi gjorde dette, dette er flott.' Nå skal de ut, og de kommer til å begynne å få kontakt med nye mennesker, de begynner å oppnå, bygge respekt, styrke dem, og sløyfen fortsetter bare.

Brett McKay: Jeg elsker dette. Og jeg vil gjenta poenget du har kommet med gjennom bøkene. Dette er ikke bare en lineær trinnvis ting du går, først kobler du deg til og deretter oppnår. Dette foregår på samme tid i en evig syklus, så ikke tenk på det som en linje, tenk på det som en sirkel.

Alden Mills: Og viktig å merke seg at dette ikke er en ren prosess. Dette er menneskelig følelse. Dette bygger relasjoner. Forhold der det er så høyt tillit at de vil være villige til å våge sterkt. Og det er som å lage pølser, ikke sant? Det er rotete. Det er ikke perfekt. Dette er veldig ufullkommen.

Men det jeg gjør er å tilby dette rammeverket, disse retningslinjene, disse handlingene, for å si: 'Hei, her er grunnleggende. Du vil tilpasse dem for å gjøre dem til din måte, for å gjøre det på din autentiske måte, men ikke glem det, det vil fremdeles alltid være basert, teamet er ikke noe mer enn en refleksjon av lederen. Så vær tro mot deg selv, fordi det å falske det kan bli veldig utmattende over tid, og de vil uansett se gjennom det. '

Brett McKay: Vel, Alden, hvor går folk for å lære mer om boka og arbeidet ditt?

Alden Mills: De finner meg på nettstedet mitt på Alden, A-L-D-E-N, bindestrek, Mills, M-I-L-L-S, dot community. Det er alden-mills.com. Og de kan finne ustoppelige lag i stort sett alle lokale bokhandlere og Amazon.com.

Brett McKay: Vel, Alden Mills, takk for denne gangen. Det har vært en fornøyelse.

Alden Mills: Det har vært en ære. Fortsett å inspirere. Jeg elsker det, Brett.

Brett McKay: Vil gjøre, takk. Gjesten min i dag var Alden Mills. Han er forfatter av boken Unstoppable Teams. Den er tilgjengelig på Amazon.com og bokhandler overalt. Du kan finne ut mer informasjon om hans arbeid på nettstedet hans, alden-mills.com. Sjekk også shownotatene våre på AOM.is/unstoppableteams. Du kan finne lenker til ressurser der du kan fordype deg nærmere i dette emnet.

Vel, det pakker inn en annen utgave av AOM Podcast. Sjekk ut nettstedet vårt på artofmanliness.com, hvor du finner podcastarkivene våre, det er over 500 der, samt tusenvis av artikler vi har skrevet gjennom årene om ledelse, personlig økonomi, fysisk form, hvordan bli en bedre ektemann , bedre far, og hvis du vil høre nye annonsefrie episoder av Art of Manliness, kan du bare gjøre det på Stitcher Premium.

For en gratis måned med Stitcher Premium, kan du registrere deg på stitcherpremium.com og bruke kampanjekode mannlighet. Når du registrerer deg, kan du laste ned Stitcher-appen for iOS eller Android, og begynne å nyte den annonsefrie Art of Manliness-opplevelsen på stitcherpremium.com, promo code manliness.

Og hvis du ikke allerede har gjort det, vil jeg sette pris på det hvis du tar ett minutt å gi oss en anmeldelse på iTunes eller Stitcher. Det hjelper veldig. Og hvis du allerede har gjort det, takk. Vennligst vurder å dele showet med en venn eller et familiemedlem som du tror ville få noe ut av det.

Som alltid, takk for fortsatt støtte. Inntil neste gang er dette Brett McKay, som påminner deg ikke bare om å lytte til AOM Podcast, men omsette det du har hørt.